5. Feb 2010von Jörg Krüger
Führen in der Krise – Lösungsansätze
Teil 2 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.
Lösung
Eine Vielzahl von Führungsinstrumenten steht zur Verfügung, die, richtig eingesetzt, Fehler und Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen helfen.
Mit der Balanced Scorecard (BSC) steht ein Instrumentarium zur Verfügung, ein Unternehmen in vier wichtigen und voneinander abhängigen Dimensionen zu betrachten, um eine Strategie zu entwickeln, für die Ziele und Maßnahmen definiert werden.
In der Kundenperspektive werden der Markt und der Wettbewerb betrachtet und das Wachstumspotenzial des Unternehmens identifiziert.
In der Finanzperspektive werden die wirtschaftlichen Daten des Unternehmens betrachtet und die augenblickliche Wirtschaftskraft und Zukunftsvorsorge dargestellt.
In der Prozessperspektive werden die Unternehmensabläufe betrachtet und Potenzial für Produktivitätssteigerungen und Kostenersparnisse identifiziert.
In der Mitarbeiterperspektive (auch Potenzial-, Lern- oder Innovationsperspektive) schließlich geht es um die Innovationsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Je besser die Belegschaft qualifiziert und motiviert ist, desto besser ist das Unternehmen für die Bewältigung von Herausforderungen aufgestellt. Dies gilt für alle Unternehmensebenen.
Tatsächlich funktionieren diese vier Betrachtungswinkel des Unternehmens aber nur dann koordiniert, wenn das Ganze auf Grundlage von widerspruchsfreiem Zielkatalog und einer darauf angepassten Strategie von allen Managementebenen bis hin zum Mitarbeiter aufgabengerecht verstanden und umgesetzt wird.
Grundform der Balanced Scorecard
Wie erreicht man dieses?
Value Maker: Beginnend mit dem Top-Management wird jedes Mitglied einer Führungsebene aufgefordert, sein subjektives Verständnis der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele, gesteuert durch einen strukturierten online-Fragenkatalog, zu formulieren. Ergänzt werden diese Informationen mit objektiven Kennzahlen des Unternehmens. Eine Auswertung zeigt dann die Übereinstimmungen und Diskrepanzen in einer Managementgruppe auf. Unter Moderation durch einen Berater werden diese Unterschiede besprochen, diskutiert und schließlich bereinigt. Am Ende eines meist 1-tägigen, aber maximal 2-tägigen Prozesses, ist eine gemeinsame Sicht auf die zu erreichenden Ziele erarbeitet. Um die Zielerreichung anhand von Kennzahlen messen zu können, sind diese zusammen mit Schwellwerten festzulegen und den Zielen zuzuordnen. Dieses Ergebnis dient dann als Grundlage für die folgende Führungsebene, die davon ausgehend die konkretisierenden Vorgaben für ihren jeweiligen Teilbereich erarbeitet.
Visualisierung von Strategiefeldern
Sind Strategie und Ziele klar, können Maßnahmen erarbeitet werden, deren Umsetzung die den Zielen zugeordneten Kennzahlen beeinflusst und gemessen werden kann.
Nun stehen Produktivitätssteigerung und Kostensenkung wohl in fast jedem Zielkatalog. Die Maßnahmen, dies zu erreichen sind aber vielfältig und unterscheiden sich, je nach dem, in welcher Perspektive man das Unternehmen betrachtet.
