Wie subjektive Einflussfaktoren zu Fehlbesetzungen führen

Unzulängliche Personalauswahl durch schlecht geführte Einstellungsgespräche verursachen im deutschen Mittelstand jährlich Milliardenverluste. Zu diesem Ergebnis kommt Prof. Karl Westhoff in einer Studie der Technischen Universität Dresden. Der Psychologe erbrachte so den Nachweis, dass eine wissenschaftlich fundierte Eignungsbeurteilung Fehlbesetzungen reduziert und somit die Produktivität erhöht. Sein Fazit: „Einsparungen in Höhe von 10 bis 20 % der Personalkosten sind realistisch“. Warum ist das so?

Wer andere beurteilt, verlässt sich auf seine Beobachtungsgabe und auf seinen gesunden Menschenverstand. Ein Vorstellungsgespräch ist aber mehr als das bloße Sammeln von Daten und Fakten. Interviewer und Kandidaten beeinflussen sich gegenseitig unbewusst, aber nachhaltig. Nicht selten werden äusserst sensible Personalentscheidungen aus dem Bauch heraus“ getroffen.

 Performance Engineering ist ein Thema, das bei der Entwicklung von Applikationen oft vernachlässigt wird.

Die tatsächliche Performanz einer Applikation zeigt sich meistens erst nach längerem Betrieb. Falls dann die Performanz der Applikation nicht den gewünschten Kennzahlen entspricht, beginnt eine zeitaufwändige und für alle Beteiligten Nerven aufreibende Suche nach den Ursachen. Keiner fühlt sich verantwortlich bzw. jedes Team, das an der Entwicklung und/oder Betrieb der Software beteiligt war, ist damit beschäftigt nachzuweisen, dass es definitiv nicht verantwortlich sein kann. (Blame Game).

Schon während der Entwicklungsphase setzen wir auf Last- und Stresstests, um etwaige Performanz-Flaschenhälse schon früh zu ermitteln.

Die für die Tests eingesetzten Werkzeuge eignen sich aber nicht zur Überwachung der Applikation im produktiven Betrieb, da sie nicht die richtigen Daten liefern, um das Blame Game zu verhindern.

Für die Performanzüberwachung von Software in Produktion gibt derzeit nur ein taugliches Produkt auf dem Markt: CA APM. [http://www.ca.com/de/products/product.aspx?id=5779]

CA APM setzen wir bei der Überwachung unserer Java-Applikationen aus folgenden Gründen ein:

1. Der Einsatz von CA APM verursacht maximal 5% Performanzeinbuße bei der Überwachung der Applikation.
   Dies haben wir mit eigenen Lasttests ermittelt, da wir die Herstellerangaben prüfen wollten. Andere Performanzüberwachungswerkzeuge, die große Anbieter im Rahmen von ihren Produkten teilweise kostenlos anbieten, führten teilweise dazu, dass die Applikation durch die Überwachung komplett zusammengebrochen ist.
2. CA APM ließ sich in 30 min. aufsetzen und konnte bereits durch viele sehr gut vorkonfigurierte Elemente in der Produktion eingesetzt werden.
3. Hier trifft der Begriff Out-of-the-Box tatsächlich zu. Andere Werkzeuge waren nach zwei-wöchigen Konfigurationsorgie immer noch nicht einsatzbereit.
4. Überzeugend ist die einfache Aggregation von Metriken. Mittels der aggregierten Metrik ist es möglich, einen Überblick über den gesamten Gesundheitszustand des Systems zu bekommen.
5. Einfache Erstellung von personalisierten Dashboards, die nur für eine Personengruppe relevante Daten anzeigen. Zusätzlich ist immer ein Drilldown bis auf die Code-Ebene möglich.
6. Eine reichhaltige Auswahl an Powerpacks zur Überwachung der User-Experience und spezieller technischer Komponenten.

Durch die Echtzeit-Überwachung unserer Java-Applikation mit CA APM ist es uns gelungen, innerhalb eines halben Tages die Flaschenhälse zu finden, ohne dass ein unüberschaubarer Forschungsaufwand entstanden ist. CA APM hat uns durch eine gute Visualisierung der ermittelten Daten von der URL bis zu den Datenbankabfragen sehr schnell gezeigt, welche architektonische Schicht die meisten Ressourcen verbraucht hat. Nach einem Refactoring war das entsprechende Feature um ein 12-faches schneller.

Der typische ITler ist blass, aufgedunsen und übernächtigt, sitzt mit Pizza und Cola in dunklen Kellern und hackt auf einer Computertastatur herum.

(Artikel lesen bei GOLFIT)

Wenn sie keine Alternative haben, vielleicht, aber bestimmt mit wenig freundlichen Gedanken.

Wissen Sie in Ihrem Unternehmen, was es kostet, wenn eine geschäftskritische Webapplikation plötzlich Schwierigkeiten bekommt oder gar abstürzt? Möglicherweise wechseln Kunden dann zum Wettbewerb, die Mannschaft ist mit Problemlösung statt den Kunden beschäftigt und es kann dem Firmenimage schaden.

Das Zauberwort heißt „Application Performance Monitoring (APM)“ und bedeutet schlicht, dass Vorkehrungen getroffen werden, die verhindern, dass solche Situationen eintreten. Oder wenn diese nicht vermeidbar sind, dass die Problemlösung auf Basis von Systeminformationen sehr schnell erfolgen kann.

In einer brandaktuellen Analyse hat die Firma Gartner den Markt der APM-Lösungen untersucht und dazu einen Magic Quadrant gebildet. Von den fast 20 untersuchten Lösungen stechen 4 hervor, die sowohl nach Vollständigkeit der Aufgabenabdeckung als auch der Ausführbarkeit führend sind.

Dies bezieht sich auf fünf durch eine solche Lösung zu unterstützende Dimensionen

-       End-user experience monitoring

-       User-defined transaction profiling

-       Application component discovery and modeling

-       Application performance deep-dive monitoring

-       Application performance management database

Gerade die letzte Dimension bedarf größerer Aufmerksamkeit. Denn APM Lösungen erzeugen einen äußert umfangreichen Informationspool, der aufwändig zu verwalten und auszuwerten ist. Damit aber nicht nur  n a c h  einem Problem Ursachenanalyse betrieben werden kann, sondern schon  w ä h r e n d  der Anwendungslaufzeit erkannt werden kann, dass Schwierigkeiten bevorstehen und es gar nicht erst zum Problem kommt, muss die APM-Lösung schnell und ressourcenschonend  permanent mit der eigentlichen Anwendung mitlaufen können.

Dafür sind aber maximal 3-5 % Overhead akzeptabel. Für eine Lösung konnten wir weniger als 1% Zusatzaufwand bei permanenter Anwendungsbegleitung messen.

Davon haben Sie noch nie etwas gehört? Hier erfahren Sie mehr, und wir können auch dafür sorgen, dass es mehr davon gibt.

T-shaped Professionals vereinen die Vorteile von Generalisten und Spezialisten zu einem Fachgebiet. Dieser Bedarf besteht zunehmend auch bei IT-Professionals, die neben technischer Fachkompetenz auch zunehmend Organisations-, Prozess- und Kommunikationskompetenz benötigen.

Einen sehr anschaulichen Artikel dazu hat Frau Prof. Dr. Elisabeth Heinemann veröffentlicht und wir haben dazu unser Trainingsprogramm stark ausgebaut.

Die Bundesregierung fördert mit Mitteln des Konjunkturpaket II die betriebliche Fortbildung auf unterschiedliche Weise. Damit praktiziert sie aktive Wirtschaftsförderung. Die Mittel sind allerdings auf das Jahr 2010 beschränkt.

Ein Fokus der Bundesregierung im Konjunkturpaket II liegt in der Wirtschaftsförderung durch Qualifikation. Die Zielgruppen sind

-    Mitarbeiter, deren Berufsqualifikation mehr als 4 Jahre zurück liegt (WeGebAU) und

-    Weiterbildung während der Kurzarbeit.

Unsere Trainings sind durch die Zusammenarbeit mit Lange-Erfolg alle sowohl für Kurzarbeit als auch WeGebAU zugelassen.

Die Beantragung der Maßnahmen für Mitarbeiter in Kurzarbeit verläuft analog des  WeGebAU-Verfahrens. Lediglich die Abrechnung folgt anderen Modalitäten. Abgerechnet wird nicht über Bildungsgutschein, sondern zunächst direkt mit dem Unternehmen. Dieses erhält dann 60% bis 80% der Kosten von der Agentur für Arbeit zurückerstattet – zusätzlich werden 100% der Sozialabgaben übernommen. Die Summe dieser Förderung liegt deshalb in der Regel über den Weiterbildungskosten, was einer Förderung von mehr als 100% der Weiterbildungskosten bedeutet.

Darüber hinaus können wir alle Module anbieten, die im Kursnet (Weiterbildungsangebot der Agentur für Arbeit) http://www.kursnet.arbeitsagentur.de/kurs/portal unter dem Stichworten  „Transferorientierung“ oder dem Bildungsträger „Lange-Erfolg“ gefunden werden können.

Als akkreditierter Bildungsberater führen wir interessierte Unternehmen durch den Beantragungsprozess und reduzieren den Verwaltungsaufwand auf ein geringfügiges Minimum.

4. und letzter Teil aus einem White Paper anlässlich der  Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

ARIS: In der Prozessperspektive muss man sich zunächst über die Geschäftsprozesse im Klaren werden („Geschäftsprozessmodellierung“). Die kritischen Prozesse werden dann analysiert, optimiert („Geschäftsprozessoptimierung“) und neu implementiert („Geschäftsprozessmanagement“, „Geschäftsprozesssimulation“) und überwacht („Geschäftsprozessmonitoring“), um auf Abweichung sofort reagieren zu können. Dadurch können beide oben genannten Ziele unmittelbar positiv beeinflusst werden. Auch hierfür muss man trainiert werden, um diese Prozessverbesserungen erkennen und durchführen zu können. Mit unserem seit vielen Jahren erprobten Trainingsprogramm vermitteln wir die Grundlagen dafür in wenigen Stunden oder Tagen (je nach Zielgruppe) mit Hilfe von ausführlichen Aufgabenstellungen und Fallstudien. Im Fachbuch „Praxis der Geschäftsprozessmodellierung“ beschreiben wir diese Grundlagen ausführlich.

Das Geschäftsprozessmanagementmodell

THOMAS: Bleibt schließlich die Mitarbeiter- oder Innovationsperspektive. Hier geht es schlicht darum, die richtigen Personen auf die passenden Aufgaben zu bringen. Dies beginnt bei der Personalakquisition („Arbeitsplatzprofile“, „Mitarbeiter-Verhaltensprofile“), setzt sich bei der Qualifikation- und Weiterbildung fort und benötigt bei jeder Umstrukturierung im Unternehmen oder der Bildung von Projekten Kenntnis darüber, wie Teams optimal („Teambildung“) zusammengesetzt werden. Es handelt sich damit um ein Basis-Führungsinstrumentarium.Dahinter steht ein weltweit erprobtes System von online-Assessments und Arbeitsplatzbeschreibungen, mit Hilfe welcher in wenigen Minuten festgestellt werden kann, was einen Kandidaten motiviert und wie er in ein Team eingebunden werden sollte. Damit werden aber auch die Mitarbeiter in die Lage versetzt, das jeweilige Gegenüber besser zu verstehen und dessen Bedürfnisse zu erkennen. Für Führungskräfte ist es unerlässlich dafür, ihre Mitarbeiter optimal zu behandeln und einzusetzen.

Visualisierung eines Verhaltensprofils

Dreh- und Angelpunkt bleibt aber die Kompetenz der Führungskräfte. Können diese ihre Mitarbeiter nicht richtig einschätzen, dann kommt es schnell zu Demotivation, Konflikten im Team und damit zu Situationen, die den erklärten Unternehmenszielen (Produktivität und Kostensenkung) strikt entgegenstehen. Hier setzen Trainings an wie „Führen von Persönlichkeiten“, „Situatives Führen“ und „Führen schwieriger Gespräche“.

Ein Problem ist auch heute noch, dass noch immer zu häufig Fachexperten zu Führungskräften gemacht werden, ohne Rücksicht darauf, ob diese es von ihrem Persönlichkeitsprofil her überhaupt können und wollen. Fehlende Fachkarrieren treiben so noch immer Experten in Führungspositionen, um sie leistungsgerecht entlohnen zu können. Oft schafft man aber damit lediglich Probleme, denen man leicht hätte aus dem Wege gehen können. In der Vergangenheit einer sehr tailoristisch organisierten Arbeitswelt überwiegend einfacher Verrichtungstätigkeiten hat es tatsächlich ausgereicht, den besten Fachmann zur Führungsperson zu machen, da die Führungsautorität aus der Fachkompetenz abgeleitet werden konnte und akzeptiert wurde. In einer zunehmend wissensorientierten Arbeitswelt kann die Führungskraft aber nicht mehr „primus inter paris“ sein und muss seine Führungsautorität daher aus seiner Fähigkeit, Menschen zu führen, schöpfen können.

Wenn Ihnen die in diesem Artikel behandelten Themen bekannt vorkommen, sprechen Sie uns an. Wir würden gerne gemeinsam mit Ihnen an erfolgreichen Lösungen für Ihr Unternehmen arbeiten.

Teil 3 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der  Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

Nun stehen Produktivitätssteigerung und Kostensenkung wohl in fast jedem Zielkatalog. Die Maßnahmen, dies zu erreichen sind aber vielfältig und unterscheiden sich, je nach dem, in welcher Perspektive man das Unternehmen betrachtet.
RODEO: Die Finanzperspektive kann diese Ergebnisse lediglich sichtbar machen, auch wenn es für sie selbst eigenständige Ziele gibt (z.B. Eigenkapitalquote stärken, Cash Flow verbessern usw.). Um die finanziellen Wirkungen eigener Maßnahmen richtig verstehen zu können, sollten zumindest Führungskräfte über genügend Verständnis über „Unternehmensfinanzen“ verfügen. Für diejenigen, die nicht Betriebswirtschaft studiert haben, wäre es eine notwendige Qualifikationsmaßnahme. In lediglich 2 Tagen erlernen die Teilnehmer die Grundzüge des Rechnungswesen und der Bilanzanalyse mithilfe eines computergestützten Planspiels und können so wirtschaftliche Zusammenhänge und ihre eigenen Wertbeiträge für das Unternehmen leicht verstehen und einordnen.

4 Materialien des Planspiels

DISC: In der Kundenperspektive würde z.B. die Senkung der Reklamationsquote die Kosten senken oder die Umsatzsteigerung pro Vertriebsmitarbeiter eine Produktivitätssteigerung sein. Maßnahmen dazu sind Qualifikations- und Trainingsmaßnahmen für die betroffenen Mitarbeiter in der Fertigung bzw. im Vertrieb. Im Vertrieb wären dies z.B. „schwieriger Verkauf“, oder „kundenorientiertes Verhalten“ und andere. Trainings in der Fertigung könnten „Teamarbeit“ und im Service „Beschwerdemanagement“ sein. Diese Qualifikationen basieren auf den Instrumenten der Personaldiagnostik „DISC“.

Teil 2 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze  bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

Lösung

Eine Vielzahl von Führungsinstrumenten steht zur Verfügung, die, richtig eingesetzt, Fehler und Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen helfen.

Mit der Balanced Scorecard (BSC) steht ein Instrumentarium zur Verfügung, ein Unternehmen in vier wichtigen und voneinander abhängigen Dimensionen zu betrachten, um eine Strategie zu entwickeln, für die Ziele und Maßnahmen definiert werden.

In der Kundenperspektive werden der Markt und der Wettbewerb betrachtet und das Wachstumspotenzial des Unternehmens identifiziert.

In der Finanzperspektive werden die wirtschaftlichen Daten des Unternehmens betrachtet und die augenblickliche Wirtschaftskraft und Zukunftsvorsorge dargestellt.

In der Prozessperspektive werden die Unternehmensabläufe betrachtet und Potenzial für Produktivitätssteigerungen und Kostenersparnisse identifiziert.

In der Mitarbeiterperspektive (auch Potenzial-, Lern- oder Innovationsperspektive) schließlich geht es um die Innovationsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Je besser die Belegschaft qualifiziert und motiviert ist, desto besser ist das Unternehmen für die Bewältigung von Herausforderungen aufgestellt. Dies gilt für alle Unternehmensebenen.

Tatsächlich funktionieren diese vier Betrachtungswinkel des Unternehmens aber nur dann koordiniert, wenn das Ganze auf Grundlage von widerspruchsfreiem Zielkatalog und einer darauf angepassten Strategie von allen Managementebenen bis hin zum Mitarbeiter aufgabengerecht verstanden und umgesetzt wird.

Grundform der Balanced Scorecard

Wie erreicht man dieses?

Value Maker: Beginnend mit dem Top-Management wird jedes Mitglied einer Führungsebene aufgefordert, sein subjektives Verständnis der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele, gesteuert durch einen strukturierten online-Fragenkatalog, zu formulieren. Ergänzt werden diese Informationen mit objektiven Kennzahlen des Unternehmens. Eine Auswertung zeigt dann die Übereinstimmungen und Diskrepanzen in einer Managementgruppe auf. Unter Moderation durch einen Berater werden diese Unterschiede besprochen, diskutiert und schließlich bereinigt. Am Ende eines meist 1-tägigen, aber maximal 2-tägigen Prozesses, ist eine gemeinsame Sicht auf die zu erreichenden Ziele erarbeitet. Um die Zielerreichung anhand von Kennzahlen messen zu können, sind diese zusammen mit Schwellwerten festzulegen und den Zielen zuzuordnen. Dieses Ergebnis dient dann als Grundlage für die folgende Führungsebene, die davon ausgehend die konkretisierenden Vorgaben für ihren jeweiligen Teilbereich erarbeitet.

Visualisierung von Strategiefeldern

Sind Strategie und Ziele klar, können Maßnahmen erarbeitet werden, deren Umsetzung die den Zielen zugeordneten Kennzahlen beeinflusst und gemessen werden kann.

Nun stehen Produktivitätssteigerung und Kostensenkung wohl in fast jedem Zielkatalog. Die Maßnahmen, dies zu erreichen sind aber vielfältig und unterscheiden sich, je nach dem, in welcher Perspektive man das Unternehmen betrachtet.

Teil 1 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze  bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

Vorbemerkung

Es lässt sich darüber streiten, ob der Titel dieses Artikels (noch) angemessen ist. Allerdings wäre die Variante „Führen in die Krise“ nichts, wozu AKRA Management Consulting Beiträge zu leisten bereit ist. Die Variante „Führen aus der Krise“ hat da schon einen ganz anderen Stellenwert, allerdings sind wir nicht sicher, ob allgemein schon angenommen werden kann, dass es soweit wäre. Wir glauben, dass viele getroffene Maßnahmen dazu geführt haben, die Krise lediglich zu verschieben, so dass das kommende Jahr in vielen Unternehmen für das Management bedeutet, in der Krise führen zu müssen.

Anhand der Struktur der Balanced Scorecard zeigen wir in diesem Artikel, mit welchen Instrumenten wir in der Lage sind, erfolgreiche Beiträge für diese Führungsaufgabe zu leisten.

Situation

Täglich gibt es Nachrichten über Massenentlassungen bei großen börsennotierten Firmen. Was haben die betroffenen Mitarbeiter falsch gemacht? Sie wurden doch eingesetzt, um mit exzellentem Fachwissen und Einsatzfreude die Waren und Dienstleistungen zu produzieren, die von der Unternehmensführung für marktfähig und nachgefragt gehalten wurden. Nun geht in der gesamten deutschen Wirtschaft die Arbeitsplatzangst um. Gut, der öffentliche Dienst darf wieder einmal ausgenommen werden, aber für alle anderen ist diese Bedrohung real. Aber Massenentlassungen sind nicht etwa ein Ausdruck von Führungsstärke, sondern lediglich das Eingeständnis von Hilflosigkeit und Fehlern.

Werden durch die Entlassungen nun die Richtigen zur Verantwortung gezogen? Natürlich nicht, denn die Fehler hat das Management gemacht. Zu spät wurde auf Marktentwicklungen reagiert, zu riskante und teuer finanzierte Geschäfte wurden angegangen, Größenwachstum, Internationalisierung  und viele weitere Themen wurden nur unzureichend beherrscht oder eingeschätzt. Ursache dafür ist häufig, dass selbst im engsten Führungskreis keine exakt abgestimmte Vorstellung darüber existiert, wie und wohin das Unternehmen zu steuern ist. Ungewollt können dadurch Weichenstellungen erfolgen und Entscheidungen getroffen werden, die sich widersprechen und so in die Krise führen können.

Mitarbeiter werden so zum Kostenfaktor, dabei hätten sie bei richtigem Einsatz die richtigen Produkte produziert und für eine stabile oder verbesserte Marktposition des Unternehmens sorgen können.

Manager, die nun nach dem Staat zur Rettung des von ihnen fehlgesteuerten Unternehmens rufen, wollen im Grunde nichts anderes, als das Geld der Leute, die sie gerade in Massenentlassungen auf die Straße geschickt haben (nämlich die von diesen gezahlten Steuern). Sie haben auch kein Problem damit, die Zukunftsfähigkeit des Staates und die Vorsorge für folgende Generationen zu gefährden, nur um eigene Fehler ausbügeln zu helfen. Mit sozialer Verantwortung hat dieses nicht mehr viel zu tun.

Chancen

Nun ist jede Krise endlich und wenn der Aufschwung wieder kommt, wird nach Fachkräften gesucht, derer man sich möglicherweise kurz zuvor entledigt hat. Diese kurzfristige, quartalsorientierte Sicht ist typisch für viele börsennotierte Unternehmen, die lediglich von angestelltem Management geführt werden. Aber auch inhabergeführte Unternehmen wollen inzwischen beim Staat für eigene Fehler Geld schaefflern. Renommierte Berater bestärken zudem zusätzlich darin, die Kosten durch Massenentlassungen zu senken. Doch das Modell der Entlassung Vieler und Beibehaltung des alten Managements kann nicht richtig sein. Denn wenige fehlsteuernde Manager sind als Multiplikatoren für ein Unternehmen gefährlich, entscheiden sie doch über die Ausrichtung vieler Arbeitsplätze. Die Wahrheit wird aber wohl in der Mitte liegen, mit einem Abbau von Arbeitsplätzen auf allen Stufen, womit auch dem Management die Luft zur Neuaufstellung gegeben wird und Führungskräfte mit neuen Ideen und frischem Elan in die Verantwortung gelangen.

In jeder Krise stecken Chancen, die man nicht vorüberziehen lassen sollte. Zum Einen hat das Management Gelegenheit darüber nachzudenken, was verkehrt gelaufen ist und kann aus Fehlern lernen. Hierzu zählt häufig schlicht, dass die Unternehmensziele und die Strategie dafür, diese zu erreichen, nicht exakt genug und in der gesamten Führungsmannschaft einvernehmlich geklärt sind. So kann trotzt bestem Wollen tatsächlich gegensätzlich gesteuert werden und Maßnahmen des einen Führungsbereiches die der anderen Bereiche behindern, verhindern oder verkehren und umgekehrt.

Zum Anderen sind Mitarbeiter wegen zurückgehender Nachfrage nicht mehr so über- oder ausgelastet wie zu wirtschaftlich guten Zeiten. Mehrarbeit kann abgebaut werden und Arbeitszeit kann zur Qualifikation und Weiterbildung genutzt werden, um bei anziehender Konjunktur vorbereitet und schlagkräftiger zu sein als zuvor.