AKRA Management Consulting

Die Bundesregierung fördert mit Mitteln des Konjunkturpaket II die betriebliche Fortbildung auf unterschiedliche Weise. Damit praktiziert sie aktive Wirtschaftsförderung. Die Mittel sind allerdings auf das Jahr 2010 beschränkt.

Ein Fokus der Bundesregierung im Konjunkturpaket II liegt in der Wirtschaftsförderung durch Qualifikation. Die Zielgruppen sind

-    Mitarbeiter, deren Berufsqualifikation mehr als 4 Jahre zurück liegt (WeGebAU) und

-    Weiterbildung während der Kurzarbeit.

Unsere Trainings sind durch die Zusammenarbeit mit Lange-Erfolg alle sowohl für Kurzarbeit als auch WeGebAU zugelassen.

Die Beantragung der Maßnahmen für Mitarbeiter in Kurzarbeit verläuft analog des  WeGebAU-Verfahrens. Lediglich die Abrechnung folgt anderen Modalitäten. Abgerechnet wird nicht über Bildungsgutschein, sondern zunächst direkt mit dem Unternehmen. Dieses erhält dann 60% bis 80% der Kosten von der Agentur für Arbeit zurückerstattet – zusätzlich werden 100% der Sozialabgaben übernommen. Die Summe dieser Förderung liegt deshalb in der Regel über den Weiterbildungskosten, was einer Förderung von mehr als 100% der Weiterbildungskosten bedeutet.

Darüber hinaus können wir alle Module anbieten, die im Kursnet (Weiterbildungsangebot der Agentur für Arbeit) http://www.kursnet.arbeitsagentur.de/kurs/portal unter dem Stichworten  „Transferorientierung“ oder dem Bildungsträger „Lange-Erfolg“ gefunden werden können.

Als akkreditierter Bildungsberater führen wir interessierte Unternehmen durch den Beantragungsprozess und reduzieren den Verwaltungsaufwand auf ein geringfügiges Minimum.

4. und letzter Teil aus einem White Paper anlässlich der  Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

ARIS: In der Prozessperspektive muss man sich zunächst über die Geschäftsprozesse im Klaren werden („Geschäftsprozessmodellierung“). Die kritischen Prozesse werden dann analysiert, optimiert („Geschäftsprozessoptimierung“) und neu implementiert („Geschäftsprozessmanagement“, „Geschäftsprozesssimulation“) und überwacht („Geschäftsprozessmonitoring“), um auf Abweichung sofort reagieren zu können. Dadurch können beide oben genannten Ziele unmittelbar positiv beeinflusst werden. Auch hierfür muss man trainiert werden, um diese Prozessverbesserungen erkennen und durchführen zu können. Mit unserem seit vielen Jahren erprobten Trainingsprogramm vermitteln wir die Grundlagen dafür in wenigen Stunden oder Tagen (je nach Zielgruppe) mit Hilfe von ausführlichen Aufgabenstellungen und Fallstudien. Im Fachbuch „Praxis der Geschäftsprozessmodellierung“ beschreiben wir diese Grundlagen ausführlich.

Das Geschäftsprozessmanagementmodell

THOMAS: Bleibt schließlich die Mitarbeiter- oder Innovationsperspektive. Hier geht es schlicht darum, die richtigen Personen auf die passenden Aufgaben zu bringen. Dies beginnt bei der Personalakquisition („Arbeitsplatzprofile“, „Mitarbeiter-Verhaltensprofile“), setzt sich bei der Qualifikation- und Weiterbildung fort und benötigt bei jeder Umstrukturierung im Unternehmen oder der Bildung von Projekten Kenntnis darüber, wie Teams optimal („Teambildung“) zusammengesetzt werden. Es handelt sich damit um ein Basis-Führungsinstrumentarium. Weiterlesen »

Teil 3 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der  Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

Nun stehen Produktivitätssteigerung und Kostensenkung wohl in fast jedem Zielkatalog. Die Maßnahmen, dies zu erreichen sind aber vielfältig und unterscheiden sich, je nach dem, in welcher Perspektive man das Unternehmen betrachtet.
RODEO: Die Finanzperspektive kann diese Ergebnisse lediglich sichtbar machen, auch wenn es für sie selbst eigenständige Ziele gibt (z.B. Eigenkapitalquote stärken, Cash Flow verbessern usw.). Um die finanziellen Wirkungen eigener Maßnahmen richtig verstehen zu können, sollten zumindest Führungskräfte über genügend Verständnis über „Unternehmensfinanzen“ verfügen. Für diejenigen, die nicht Betriebswirtschaft studiert haben, wäre es eine notwendige Qualifikationsmaßnahme. In lediglich 2 Tagen erlernen die Teilnehmer die Grundzüge des Rechnungswesen und der Bilanzanalyse mithilfe eines computergestützten Planspiels und können so wirtschaftliche Zusammenhänge und ihre eigenen Wertbeiträge für das Unternehmen leicht verstehen und einordnen.

4 Materialien des Planspiels

DISC: In der Kundenperspektive würde z.B. die Senkung der Reklamationsquote die Kosten senken oder die Umsatzsteigerung pro Vertriebsmitarbeiter eine Produktivitätssteigerung sein. Maßnahmen dazu sind Qualifikations- und Trainingsmaßnahmen für die betroffenen Mitarbeiter in der Fertigung bzw. im Vertrieb. Im Vertrieb wären dies z.B. „schwieriger Verkauf“, oder „kundenorientiertes Verhalten“ und andere. Trainings in der Fertigung könnten „Teamarbeit“ und im Service „Beschwerdemanagement“ sein. Diese Qualifikationen basieren auf den Instrumenten der Personaldiagnostik „DISC“.

Teil 2 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze  bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

Lösung

Eine Vielzahl von Führungsinstrumenten steht zur Verfügung, die, richtig eingesetzt, Fehler und Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen helfen.

Mit der Balanced Scorecard (BSC) steht ein Instrumentarium zur Verfügung, ein Unternehmen in vier wichtigen und voneinander abhängigen Dimensionen zu betrachten, um eine Strategie zu entwickeln, für die Ziele und Maßnahmen definiert werden.

In der Kundenperspektive werden der Markt und der Wettbewerb betrachtet und das Wachstumspotenzial des Unternehmens identifiziert.

In der Finanzperspektive werden die wirtschaftlichen Daten des Unternehmens betrachtet und die augenblickliche Wirtschaftskraft und Zukunftsvorsorge dargestellt.

In der Prozessperspektive werden die Unternehmensabläufe betrachtet und Potenzial für Produktivitätssteigerungen und Kostenersparnisse identifiziert.

In der Mitarbeiterperspektive (auch Potenzial-, Lern- oder Innovationsperspektive) schließlich geht es um die Innovationsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Je besser die Belegschaft qualifiziert und motiviert ist, desto besser ist das Unternehmen für die Bewältigung von Herausforderungen aufgestellt. Dies gilt für alle Unternehmensebenen.

Tatsächlich funktionieren diese vier Betrachtungswinkel des Unternehmens aber nur dann koordiniert, wenn das Ganze auf Grundlage von widerspruchsfreiem Zielkatalog und einer darauf angepassten Strategie von allen Managementebenen bis hin zum Mitarbeiter aufgabengerecht verstanden und umgesetzt wird.

Grundform der Balanced Scorecard

Wie erreicht man dieses? Weiterlesen »

Teil 1 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze  bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

Vorbemerkung

Es lässt sich darüber streiten, ob der Titel dieses Artikels (noch) angemessen ist. Allerdings wäre die Variante „Führen in die Krise“ nichts, wozu AKRA Management Consulting Beiträge zu leisten bereit ist. Die Variante „Führen aus der Krise“ hat da schon einen ganz anderen Stellenwert, allerdings sind wir nicht sicher, ob allgemein schon angenommen werden kann, dass es soweit wäre. Wir glauben, dass viele getroffene Maßnahmen dazu geführt haben, die Krise lediglich zu verschieben, so dass das kommende Jahr in vielen Unternehmen für das Management bedeutet, in der Krise führen zu müssen.

Anhand der Struktur der Balanced Scorecard zeigen wir in diesem Artikel, mit welchen Instrumenten wir in der Lage sind, erfolgreiche Beiträge für diese Führungsaufgabe zu leisten.

Situation

Täglich gibt es Nachrichten über Massenentlassungen bei großen börsennotierten Firmen. Was haben die betroffenen Mitarbeiter falsch gemacht? Sie wurden doch eingesetzt, um mit exzellentem Fachwissen und Einsatzfreude die Waren und Dienstleistungen zu produzieren, die von der Unternehmensführung für marktfähig und nachgefragt gehalten wurden. Nun geht in der gesamten deutschen Wirtschaft die Arbeitsplatzangst um. Gut, der öffentliche Dienst darf wieder einmal ausgenommen werden, aber für alle anderen ist diese Bedrohung real. Aber Massenentlassungen sind nicht etwa ein Ausdruck von Führungsstärke, sondern lediglich das Eingeständnis von Hilflosigkeit und Fehlern.

Werden durch die Entlassungen nun die Richtigen zur Verantwortung gezogen? Natürlich nicht, denn die Fehler hat das Management gemacht. Zu spät wurde auf Marktentwicklungen reagiert, zu riskante und teuer finanzierte Geschäfte wurden angegangen, Größenwachstum, Internationalisierung  und viele weitere Themen wurden nur unzureichend beherrscht oder eingeschätzt. Ursache dafür ist häufig, dass selbst im engsten Führungskreis keine exakt abgestimmte Vorstellung darüber existiert, wie und wohin das Unternehmen zu steuern ist. Ungewollt können dadurch Weichenstellungen erfolgen und Entscheidungen getroffen werden, die sich widersprechen und so in die Krise führen können.

Mitarbeiter werden so zum Kostenfaktor, dabei hätten sie bei richtigem Einsatz die richtigen Produkte produziert und für eine stabile oder verbesserte Marktposition des Unternehmens sorgen können.

Manager, die nun nach dem Staat zur Rettung des von ihnen fehlgesteuerten Unternehmens rufen, wollen im Grunde nichts anderes, als das Geld der Leute, die sie gerade in Massenentlassungen auf die Straße geschickt haben (nämlich die von diesen gezahlten Steuern). Sie haben auch kein Problem damit, die Zukunftsfähigkeit des Staates und die Vorsorge für folgende Generationen zu gefährden, nur um eigene Fehler ausbügeln zu helfen. Mit sozialer Verantwortung hat dieses nicht mehr viel zu tun. Weiterlesen »