4. und letzter Teil aus einem White Paper anlässlich der  Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

ARIS: In der Prozessperspektive muss man sich zunächst über die Geschäftsprozesse im Klaren werden („Geschäftsprozessmodellierung“). Die kritischen Prozesse werden dann analysiert, optimiert („Geschäftsprozessoptimierung“) und neu implementiert („Geschäftsprozessmanagement“, „Geschäftsprozesssimulation“) und überwacht („Geschäftsprozessmonitoring“), um auf Abweichung sofort reagieren zu können. Dadurch können beide oben genannten Ziele unmittelbar positiv beeinflusst werden. Auch hierfür muss man trainiert werden, um diese Prozessverbesserungen erkennen und durchführen zu können. Mit unserem seit vielen Jahren erprobten Trainingsprogramm vermitteln wir die Grundlagen dafür in wenigen Stunden oder Tagen (je nach Zielgruppe) mit Hilfe von ausführlichen Aufgabenstellungen und Fallstudien. Im Fachbuch „Praxis der Geschäftsprozessmodellierung“ beschreiben wir diese Grundlagen ausführlich.

Das Geschäftsprozessmanagementmodell

THOMAS: Bleibt schließlich die Mitarbeiter- oder Innovationsperspektive. Hier geht es schlicht darum, die richtigen Personen auf die passenden Aufgaben zu bringen. Dies beginnt bei der Personalakquisition („Arbeitsplatzprofile“, „Mitarbeiter-Verhaltensprofile“), setzt sich bei der Qualifikation- und Weiterbildung fort und benötigt bei jeder Umstrukturierung im Unternehmen oder der Bildung von Projekten Kenntnis darüber, wie Teams optimal („Teambildung“) zusammengesetzt werden. Es handelt sich damit um ein Basis-Führungsinstrumentarium.Dahinter steht ein weltweit erprobtes System von online-Assessments und Arbeitsplatzbeschreibungen, mit Hilfe welcher in wenigen Minuten festgestellt werden kann, was einen Kandidaten motiviert und wie er in ein Team eingebunden werden sollte. Damit werden aber auch die Mitarbeiter in die Lage versetzt, das jeweilige Gegenüber besser zu verstehen und dessen Bedürfnisse zu erkennen. Für Führungskräfte ist es unerlässlich dafür, ihre Mitarbeiter optimal zu behandeln und einzusetzen.

Visualisierung eines Verhaltensprofils

Dreh- und Angelpunkt bleibt aber die Kompetenz der Führungskräfte. Können diese ihre Mitarbeiter nicht richtig einschätzen, dann kommt es schnell zu Demotivation, Konflikten im Team und damit zu Situationen, die den erklärten Unternehmenszielen (Produktivität und Kostensenkung) strikt entgegenstehen. Hier setzen Trainings an wie „Führen von Persönlichkeiten“, „Situatives Führen“ und „Führen schwieriger Gespräche“.

Ein Problem ist auch heute noch, dass noch immer zu häufig Fachexperten zu Führungskräften gemacht werden, ohne Rücksicht darauf, ob diese es von ihrem Persönlichkeitsprofil her überhaupt können und wollen. Fehlende Fachkarrieren treiben so noch immer Experten in Führungspositionen, um sie leistungsgerecht entlohnen zu können. Oft schafft man aber damit lediglich Probleme, denen man leicht hätte aus dem Wege gehen können. In der Vergangenheit einer sehr tailoristisch organisierten Arbeitswelt überwiegend einfacher Verrichtungstätigkeiten hat es tatsächlich ausgereicht, den besten Fachmann zur Führungsperson zu machen, da die Führungsautorität aus der Fachkompetenz abgeleitet werden konnte und akzeptiert wurde. In einer zunehmend wissensorientierten Arbeitswelt kann die Führungskraft aber nicht mehr „primus inter paris“ sein und muss seine Führungsautorität daher aus seiner Fähigkeit, Menschen zu führen, schöpfen können.

Wenn Ihnen die in diesem Artikel behandelten Themen bekannt vorkommen, sprechen Sie uns an. Wir würden gerne gemeinsam mit Ihnen an erfolgreichen Lösungen für Ihr Unternehmen arbeiten.

Teil 3 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der  Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

Nun stehen Produktivitätssteigerung und Kostensenkung wohl in fast jedem Zielkatalog. Die Maßnahmen, dies zu erreichen sind aber vielfältig und unterscheiden sich, je nach dem, in welcher Perspektive man das Unternehmen betrachtet.
RODEO: Die Finanzperspektive kann diese Ergebnisse lediglich sichtbar machen, auch wenn es für sie selbst eigenständige Ziele gibt (z.B. Eigenkapitalquote stärken, Cash Flow verbessern usw.). Um die finanziellen Wirkungen eigener Maßnahmen richtig verstehen zu können, sollten zumindest Führungskräfte über genügend Verständnis über „Unternehmensfinanzen“ verfügen. Für diejenigen, die nicht Betriebswirtschaft studiert haben, wäre es eine notwendige Qualifikationsmaßnahme. In lediglich 2 Tagen erlernen die Teilnehmer die Grundzüge des Rechnungswesen und der Bilanzanalyse mithilfe eines computergestützten Planspiels und können so wirtschaftliche Zusammenhänge und ihre eigenen Wertbeiträge für das Unternehmen leicht verstehen und einordnen.

4 Materialien des Planspiels

DISC: In der Kundenperspektive würde z.B. die Senkung der Reklamationsquote die Kosten senken oder die Umsatzsteigerung pro Vertriebsmitarbeiter eine Produktivitätssteigerung sein. Maßnahmen dazu sind Qualifikations- und Trainingsmaßnahmen für die betroffenen Mitarbeiter in der Fertigung bzw. im Vertrieb. Im Vertrieb wären dies z.B. „schwieriger Verkauf“, oder „kundenorientiertes Verhalten“ und andere. Trainings in der Fertigung könnten „Teamarbeit“ und im Service „Beschwerdemanagement“ sein. Diese Qualifikationen basieren auf den Instrumenten der Personaldiagnostik „DISC“.

Teil 2 aus einem vierteiligen White Paper anlässlich der Hamburger IT-Strategietage 2010: Führen in der Krise – Chancen und Lösungsansätze. Das Papier ist ein Gedankenanstoß für Unternehmen und Manager und liefert Lösungsansätze  bei der Einführung von Konzepten in der internen und externen Kommunikation bei strategischen Entscheidungen, Organisationsveränderungen und der Personalentwicklung.

Lösung

Eine Vielzahl von Führungsinstrumenten steht zur Verfügung, die, richtig eingesetzt, Fehler und Fehlentwicklungen frühzeitig erkennen helfen.

Mit der Balanced Scorecard (BSC) steht ein Instrumentarium zur Verfügung, ein Unternehmen in vier wichtigen und voneinander abhängigen Dimensionen zu betrachten, um eine Strategie zu entwickeln, für die Ziele und Maßnahmen definiert werden.

In der Kundenperspektive werden der Markt und der Wettbewerb betrachtet und das Wachstumspotenzial des Unternehmens identifiziert.

In der Finanzperspektive werden die wirtschaftlichen Daten des Unternehmens betrachtet und die augenblickliche Wirtschaftskraft und Zukunftsvorsorge dargestellt.

In der Prozessperspektive werden die Unternehmensabläufe betrachtet und Potenzial für Produktivitätssteigerungen und Kostenersparnisse identifiziert.

In der Mitarbeiterperspektive (auch Potenzial-, Lern- oder Innovationsperspektive) schließlich geht es um die Innovationsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Je besser die Belegschaft qualifiziert und motiviert ist, desto besser ist das Unternehmen für die Bewältigung von Herausforderungen aufgestellt. Dies gilt für alle Unternehmensebenen.

Tatsächlich funktionieren diese vier Betrachtungswinkel des Unternehmens aber nur dann koordiniert, wenn das Ganze auf Grundlage von widerspruchsfreiem Zielkatalog und einer darauf angepassten Strategie von allen Managementebenen bis hin zum Mitarbeiter aufgabengerecht verstanden und umgesetzt wird.

Grundform der Balanced Scorecard

Wie erreicht man dieses?

Value Maker: Beginnend mit dem Top-Management wird jedes Mitglied einer Führungsebene aufgefordert, sein subjektives Verständnis der Unternehmensstrategie und der Unternehmensziele, gesteuert durch einen strukturierten online-Fragenkatalog, zu formulieren. Ergänzt werden diese Informationen mit objektiven Kennzahlen des Unternehmens. Eine Auswertung zeigt dann die Übereinstimmungen und Diskrepanzen in einer Managementgruppe auf. Unter Moderation durch einen Berater werden diese Unterschiede besprochen, diskutiert und schließlich bereinigt. Am Ende eines meist 1-tägigen, aber maximal 2-tägigen Prozesses, ist eine gemeinsame Sicht auf die zu erreichenden Ziele erarbeitet. Um die Zielerreichung anhand von Kennzahlen messen zu können, sind diese zusammen mit Schwellwerten festzulegen und den Zielen zuzuordnen. Dieses Ergebnis dient dann als Grundlage für die folgende Führungsebene, die davon ausgehend die konkretisierenden Vorgaben für ihren jeweiligen Teilbereich erarbeitet.

Visualisierung von Strategiefeldern

Sind Strategie und Ziele klar, können Maßnahmen erarbeitet werden, deren Umsetzung die den Zielen zugeordneten Kennzahlen beeinflusst und gemessen werden kann.

Nun stehen Produktivitätssteigerung und Kostensenkung wohl in fast jedem Zielkatalog. Die Maßnahmen, dies zu erreichen sind aber vielfältig und unterscheiden sich, je nach dem, in welcher Perspektive man das Unternehmen betrachtet.